【疫情逆轉勝3】打破歷史體制　以獎勵新政改變服務態度

對於疫情衝擊客運運輸，當前雖讓業者面臨營運的壓力，國道客運業者從另一個角度思考，何嘗不是舊路線重新檢討與內部管理調整的最好方法，國道客運副董事長王應傑表示，前身是台灣汽車客運（簡稱台汽）成立於1980年，2001年開始民營化，直言輝煌過去的歷史讓體制內有「僵化」與「被動」的影子，希望能打破這樣的阻力。

王應傑表示，去年國光客運的營業額在一例一休、年金改革成本增加，相對牽動年紀大者減少旅遊的情況下，年營收已從36億元大幅下滑至31億元。評估今年受到疫情的影響，推算營收會再減少1億元，以國光客運1年的成本支出需要31億元來看，面臨的不僅是收支平衡的保衛戰，更是有虧損的危機。

為了調整管理及營運的積效，王應傑找來了在客運界有相當資歷的客運經理人簡有政，他過去曾任大有巴士總經理、三重客運總經理及大都會客運副總等職務，這次被找來國光客運則擔任執行副總經理一職，為國光客運上緊發條；疫情期間大家沒那麼忙，也比較有時間可以一一來處理過去沒時間處理的問題。

對於到國光客運擔任執行副總一職，簡有政提出唯才適用、不談年資及鼓勵員工提出評估可行建言，並能具體執行等3項方針，發揮兵在精，不在多的戰略。簡有政認為由於國光客運服務的區域範圍相當大，中央下達的命令出現內外脫勾的情況，政策在執行上有盲點，便利用假日帶著全公司主管到第一線，帶著大家一起做。

全台有18個外站，約380位第一線的工作人員，簡有政首先就舉辦職務說明任務，讓這些外站同仁都具備一致的服務SOP，如引導、驗票、提行李與旅客互動等小動作，若是出現叫不動、不能配合公司規定者，就進行職務調整，對於願意做的同仁就給機會表現。

簡有政說：「同仁是有尊嚴的，講得動的要給機會，硬性規定沒有用，因此祭出即時獎勵的措施，只要有做到公司要求的事項，經由乘客反應或現場主管督導發現，就獎勵200元獎金。」以今年1月1日至記者採訪4月13日計算，一共獎勵了809筆這樣主動做服務的同仁。另外，提出1.5倍的趟次獎金獎勵、不可以有負面客訴的敬業獎金等獎勵方案，目的就是要鼓勵員工發自內心想願意去做；獎勵的宣導期過後就會處罰了。

簡有政認為市場競爭是不等人的，要求所事主管到第一線傾聽基層員工的聲音，並以最快的時間回覆問題，他也從自己做起，把每位同仁當成自己的朋友家人，同仁生日都會親自傳簡訊關心。